聚划算不是淘系拼多多

2018年,拼多多以低价不断攫取下线市场,这使得阿里的一举一动都格外引人注意,在2018年第三季度,同样主打特价的天天特卖权重被放大,曾一度加重战争气氛。

近期,阿里重启聚划算,在“2019中国品质惠经济盛典”上,淘宝总裁、天猫总裁蒋凡给聚划算定下了新的目标:孵化1000个全球产业带,引入30000个品牌,将它们带入200座下沉城市。


聚划算不是淘系拼多多


随着阿里组织架构的调整,天猫、淘宝进行一体化运营,聚划算、天天特卖、淘抢购三大营销平台被打通,从外界看,这似乎是在流量、运营层面全面向“低价”产品倾斜,加之强调了下线市场这一关键词,使聚划算战拼多多成为业内讨论焦点。

也就在近日,手淘内侧主打低价的“便宜购”,这场低价较量有愈演愈烈之势。

我们咨询了电商和零售从业者,也梳理了部分产业重点企业的运营信息,从商家角度解读此次聚划算的调整,结果为:聚划算并非淘宝版拼多多。

同为“低价”供给侧重点各有不同

在相当部分用户定式思维中,低价似乎是“质次”的同义,认为平台方强行商家让利,以此获得流量和用户支持,抬高GMV,在此过程中,用户获益,但商家牺牲折扣可谓最大输家。

在电商将近20年的发展中,关于低价对商家利弊的讨论似乎就未停止。

在此次聚划算重新定位中,目标商家与拼多多也多有不同之处,前者仍然将天猫一类的大商家视为重点,兼有扶持农产品上行类新兴企业,而后者则以C2M定制化为主,通过销售端支持小品牌甚至无品牌的代加工企业发展。

在现阶段服务对象,抑或是赋能企业的不同可视为两大平台最大不同之处。

由于小微品牌以及无品牌企业的数据相对不透明,我们将研究重点放在知名品牌处,将问题聚焦为:具有较强价格溢价能力的龙头企业,在低价策略中究竟能否获利,或者可以获得多大收益。

为此,我们选择了两个聚划算主打品类的代表企业:1.零食类,良品铺子和来伊份;2.服饰类,森马和美特斯邦威。

以上企业均具有较大市场占有率,且存在线上线下新旧两种零售形态,可以定量方式进行定性。

以2018年中财报为主要依据,整理各自企业的库存和销售费用情况,见下图


聚划算不是淘系拼多多

以上整理各公司财报



可以看出,虽然绝对值和占比各有差异,但整体体现出:1.库存消化已经是相当部分企业的一大障碍,且有恶化的趋势,良品铺子的仓储周转周期由2016年的72天,增长至2018上半年的90天;2.销售成本占比极大,尤其随着产品线和品类扩张而增加,美邦服饰由美特斯邦威单一品牌升级为5大品牌矩阵,销售和营销占营收比例高,品牌扩张短时间内企业造成较大压力。

这也可以从侧面反映出当下知名企业发展中的一大命题,即:在渠道以及产品线扩张战略中,如何把握风险和增长的关系。

基于以上分析,可以得到品牌类商家在当前运营中的核心目的:1.去库存,森马2018年中库存计提跌价准备高达4.7亿,这已经影响了盈利表现;2.降低销售费用,尤其降低新品上市或渠道扩张带来的营销费用。

那么,低折扣的价格是否对企业是否划算呢?

在库存和销售费用等问题的制约下,一线品牌在盈利方面表现普遍为:高毛利,低利润率,如森马在2018年中毛利高达40%,净利润率仅有11%,同期美邦服饰毛利高达48%,但净利润率也仅有1.5%,良品铺子当期有30%毛利但营业利润率仅有5.3%。


聚划算不是淘系拼多多


品牌方通过提高终端售价来改善利润率,但也使得企业市场竞争力随之削减,阻碍企业发展,尤其在价格敏感的下线市场,也直接加重了企业市场扩张的成本。

再看聚划算的低价策略:在正常毛利范围内,品牌方进行折扣销售(不同品类有3-5折),且依据阿里零售收入,并结合多家企业公布财报看,阿里平台营销支出占销售额比率大概在4%左右。

在以上价格销售模型中,企业不仅可以快速提振销量,释放库存,且其销售成本支出比率要低于常态水平,平台的杠杆效应相对明显。

此外,仍然要强调一点,即由于产品有时令性和保质期等特点,企业此前也采取了多种形式进行去库存,如森马将过季服饰低价转给经销商,但传统零售渠道效率相对低下,使得成绩相对滞后,库存压力仍然较大。

从产业角度看聚划算,低价并非是牺牲利润,而是调节营收,调整现金流的重要途径,阿里年度购买用户仍在快速增长,且80%的新增用户都来自于三四线城市和乡村聚划算更具有极强的向下线市场营销的价值,提高市场教育效率,降低整体销售费用占比。

根据行业毛利率情况不同,折扣3-5折对企业并非是负担,反而是获利重要手段。

但仍然要强调,大牌企业释放折扣的前提条件为:企业规模化生产,对上下游供应链有极大的议价能力,毛利建立在规模优势基础之上。

这也意味着,小微品牌甚至是无品牌产品,由于规模效应相对滞后,并不具备以上价格优势,其产品的价格下降空间较小。

也即,在同等价格中,大牌企业或仍可获得利润,但小规模企业则要面临亏损的风险,抗风险能力相对较弱。

在现阶段,聚划算有阿里零售,从具有品牌附加值的大品牌切入,低价策略可以形成商家、平台、用户三方共赢的局面,这也是聚划算的核心优势,头部品牌类商家的参与热情,是新兴的无论是拼团抑或是拼购模式所不及的。

如何正确看待聚划算

此次聚划算再次出山,其时间节点在于天猫和淘宝进行协同作战,在此次组织架构调整中,蒋凡一人挑起两大平台运营重担:淘宝和天猫配合度会增加,如天猫的商家运营能力和淘宝的流量优势深度结合。


聚划算不是淘系拼多多

淘宝天猫负责人蒋凡

这才有了淘抢购、天天特卖与聚划算三大营销平台的协同作战。

在聚划算新战略中,还强调了农业原产地产品上行和对工厂的扶持,带动此两类竞争相对较弱产业快速发展。

在农产品的上行中,聚划算与村淘、淘宝、菜鸟网络形成协同效应,规模化优势中降低产品损耗以及营销成本,并可加速形成品牌效应,如某鲜花基地在聚划算年销售2000万支鲜花。

在对工厂赋能中,则是阿里云、钉钉为代表的产品线的桥梁,在后者以技术驱动提高企业生产效率后,聚划算低价优势得以体现,提高工厂运营利润。

在阿里进行的“商业操作系统”改造中,云计算、钉钉开始深入零售业务,并由新零售延伸至新制造领域,切实提高企业竞争力。

在分析聚划算特点时,主流评论往往将重点放在下线用户市场权重层面,诚然,阿里的渠道下沉对聚划算在用户和流量端的价值意义非常,但此分析仍然是站在流量思维基础之上,若用平台协作以及产业改造为主的“商业操作系统”进行思考,聚划算就等同于互联网产业赋能向终端销售的平台和桥梁价值,对当前相当部分产业具有极强的价值。

一线商家的多寡和配合,以及对产业的深入,是聚划算区别于单一零售平台的主要特点。

以上对聚划算的分析仍然是从产业去库存和降低营销成本的层面对聚划算进行解读,但平台的优势不应该仅局限与此,如平台规模主导下,新品到爆款的周期被缩短,以此改善产品生命周期,这对于大中小品牌均有益处。

对一线品牌,积极参与聚划算对改善库存,降低成本的效果是短期立刻见效的,待下个财报季可再探究竟。

阿里云服务器

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